上海報業集團滿月之考：錢從哪來，人到哪裡？ - 其他 [複製鏈接]

john_chan0

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電梯直達

樓主

發表於 2013-12-2 09:45:49 |只看該作者 |倒序瀏覽

鈦媒體註：一眨眼，上海報業集團掛牌成立也一個多月了，合併期間的痛點、難點是否都已一一暴露？在報業大勢並不樂觀的前提下，新合併的集團領導人將如何掌舵這一規模龐大的媒體集團？鈦媒體推薦一位來自上海報業界的資深從業人士更深入的分析：
參考閱讀鈦媒體此前報道《行政合併，上海報業集團開始組建》，鏈接：http://www.tmtpost.com/70715.html；
以及《上海報業集團整合是「抱團取暖」，需更大膽的制度安排》，鏈接：http://www.tmtpost.com/73527.html

在報業大勢並不樂觀的前提下，上海兩大報業集團合併后的新集團會往哪裡走？如何走出報業改革新路徑來？引發了行業內外（尤其是廣東、天津等同時擁有兩大正廳級報業集團的省市）的極大關注。
不過即使對於像新上海報業集團社長裘新那樣，先後主政過文匯報、解放日報、SMG，可以稱為中國新聞傳媒界大鱷的人物來說，通過一個月的調研來完成一個符合上海市委改革報業初衷的頂層設計應該不是難事，但要在短期內拿出一套對上對下都滿意、符合報業實際回應集團民意的改革措施，還是一件頗費周章的事。
面對這些熱點問題，上海報業集團尚沒有正式公開回應「滿月之考」。筆者試着依託從內部獲得的一些信息進行一些個人分析，僅供關注報業發展的同仁們參考。

戰略發展：報+業
第一，謀定而動。這最符合裘新的性格，也解釋了揭牌一月間「遲遲未動」的問題。其實，集團一成立便開展了包括優化報業結構調研、戰略發展和資產調研、新媒體發展調研等三大調研活動，着實摸清集團家底、彙集改革民意。但只要調研還未結束，報業集團是不會出台實質性舉措的。
第二，報業集團決不是報紙集團，業是事業、產業，紙僅僅是載體。這是報業集團高層一再強調的。報業如何改革？從近一個月來裘新的一系列講話與舉措中，還是可以理出一點頭緒：
1.要發揮市場在資源配置中的決定性作用，推動報業結構調整和資源優化配置。
2.用互聯網的思維辦「報」。實現從作品觀念轉向產品觀念，從讀者觀念轉向用戶觀念。據筆者了解，報業集團已開始加大投資，推動東方早報新媒體項目探索「通過有價值和價格的內容服務集聚用戶」的贏利模式。
3.進行資本運作。促進文化資源與金融資本、社會資本相結合；支持社會資本進入報業和文化產業領域；拓展新的領域、市場份額和商業模式。特別是要與上海「四個中心」的整體建設形成有效對接，提升報業集團文化產業規模化、集約化和專業化水平。
4.搭建新型人才平台。參與擴大對外宣傳和文化交流，推動重點媒體面向國內國際發展和搭建新型人才平台，形成具有活力的人力資源管理體制。

沉重包袱之下：錢從哪裡來，新的人才又從哪裡來？
來自內部的信息表明，截至10月底，上海報業集團資產達到227.06億元，凈資產為99.96億元。的確，資產很多，盤子很大，但可流動資金卻不如資產數看起來那麼美。首先，為了讓解放、文匯、新民三大報社變為獨立法人單位，上海報業集團共計注資兩億多。更可怕的是，兩大報業集團合併之後，員工有4000多，光一年的人頭費就要10億左右。
問題就此產生，錢哪裡來？發展新媒體的人才又從哪裡來？
一，錢可以來自上市公司融資平台，也可以來自資產置換、投資收益。照上海市委要求，上海報業集團將圍繞「全媒體」戰略，在「新技術、新媒體、新領域」有所作為。
但不論是投資新媒體、新領域，還是扶持傳統媒體做強影響力，甚至是當前穩定隊伍、滿足員工提出的收入上穩中有升的期待，都需要錢，需要大量的錢。除了旗下擁有的上市公司（新華傳媒）作為融資平台外，錢從哪裡來？
用裘新在與中層幹部集體談心時的原話來回答：「財政的錢不可能給你發獎金，那麼只有資產置換。置換的錢你怎麼花？一種就是把錢發掉，一種就是作為資本去進行投資。但投資的風險很大，基本上要五到八年才能見到效果，這是必然的周期。包括解放莘庄大樓、文新的股票等，都是等到五六年後，才能有成規模的收益。」當然，還可以新設基金方式建設資金池。
二，人才藉助外力。上海報業集團成立后毫無疑問需要發展新媒體，但傳統媒體該怎麼引入新媒體基因？據個人估計，上海報業集團在新媒體領域布局中一定會藉助外力，以解決自身專業人才之短，解決通路和渠道的問題，取長補短。但前提是仍以報業集團為主，融合式發展。

產業布局：「一攬子」覆蓋計劃，終極也是做投資？
據悉，上海報業集團近期正加緊制訂產業發展的戰略路徑。從相關信息來看，最有可能的是「一攬子」產業布局，構建一個包括報業、地產、金融和新進入文化領域（搭建資本平台）四大版塊的覆蓋多領域的產業格局。

報業——以降本增效、整合瘦身為出發點，調整優化業務結構，從而明晰功能定位、增強廣告吸附、提升產業影響。在報業新媒體化探索過程中，將不過於偏重新媒體業務的局部盈利性，而是致力於「鎖定注意力」。
地產——重新配置並有效利用集團旗下房地產資源，提高專業化開發水平，提升市場贏利能力，積極發揮「地產功能+文化屬性」的雙重價值。
金融——注重發揮資本槓桿功能，以資產證券化為手段，增強籌資能力。
新基金進入文化領域投資——以新設基金方式迅速獲取新資源、進入新領域，積極整合市場用戶、技術等資源，通過與上市公司的資本互動，逐步培育打造有競爭力的新興主力業務。（本文獨家首發鈦媒體）