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華為造手機：甜蜜的陷阱 [複製鏈接]

李大兵

Youth II

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電梯直達

樓主

發表於 2013-1-29 21:26:53 |只看該作者 |倒序瀏覽

在過去的一年，華為因其突然開始高調的終端戰略獲得瞭市場上極高的曝光率，但也遭到瞭不少質疑。這是一份來自熟悉華為的人士對華為近距離觀察後的供稿，專業的數據和諸多可能被忽視的事實，一片懇切之詞溢於言表，不妨一讀，在他們看來，華為為什麼做不成手機？以下為作者全文：
近十年來，全球電信設備業規模始終維持在1300億美金上下，幾乎沒增長，而在此期間，全球信息產業無論用戶規模，還是業務應用發展都發展迅猛，全球移動用戶數從十年前的5億增長到現在的50億，移動終端市場前景一片光明。
據稱，2011年華為運營商業務首次出現負增長，基於此背景，華為突破瞭其專註電信設備領域的誓言，開始發力移動終端業務。根據華為2011年年報數據顯示，正在快速增長的終端業務已成為拉動該公司收入增長的主要驅動力之一。華為在2012年的手機出貨量預計將超過1億部，其中包括6000萬部智能手機，在未來五年內，華為預計在消費者終端領域的銷售額將從目前的70億美元增長到300億美元，終端業務將成為華為的重要收入來源。
應該說，華為大舉進軍移動終端領域，是一個符合邏輯的選擇。而且，成立於2003年的華為終端公司（承接華為包括手機在內的終端業務，以下簡稱“華為終端”），初衷是為華為電信設備銷售做配套。但不經意間，華為終端手機的出貨量已是中國手機制造廠商中三甲之列，這似乎也證明瞭華為做手機有著得天獨厚的優勢。
然而，華為真的能在終端業務中能復制其在電信設備業務領域的巨大成功嗎？據筆者觀察，華為在手機領域取得成功的可能性為零！理由主要如下：
一）華為終端公司如作為一個獨立的公司來看，存在許多與生俱來的功能缺陷，亟須建設，而華為內部已無一個創新公司成長應具備的環境；
華為終端2011年全球銷售收入突破67億美元，同比增長50%，其中智能手機同比實現快速增長，發貨量超過2000萬臺，同比增長500%，2011年華為終端利潤估計在20億人民幣左右。
這是一個靚麗的成績單。67億美金的銷售額，華為終端做為華為的一個子公司，足以列入中國電子公司前20強，華為在終端領域似乎大有可為。然而，如果從華為手機業務的業務模式來分析，卻會得出不一樣的結論，華為終端公司成立的目的，是為其電信設備銷售做配套。其業務銷售路徑主要為：華為終端——華為集團——全球運營商客戶。
行業裡的人應該都明白，做為大客戶的運營商一般非常強勢，華為不可能通過其電信設備銷售過程的附加手機業務掙錢。在此背景下，華為手機業務的操作應該是，華為終端以正常的價格銷售給華為集團，而華為集團則將手機以低價或直接贈送給客戶。換句話說，華為終端盈利，是以華為集團在此業務中虧損為代價的，從整個產業鏈的角度，華為的整個終端業務甚至很可能是虧損的。
由上可知，在華為集團濃蔭的庇護下，華為終端的成長，完全脫離瞭市場，華為終端一不需考慮自己的客戶，二不需考慮市場，三不需考慮渠道，四不需考慮生產（生產外包），猶如身處溫室，華為終端悄然長大成人。問題是，其形體雖已成人，其骨骼卻未必。脫離瞭這個溫室環境，華為終端無法獨立地自己養活自己。
事實上，從2011年開始，華為終端已逐步開始自建渠道，準備在更廣闊的市場上，與各大手機制造商開始正面較量。然而，功能、制度上的先天不足，將是其致命的短板。在華為高速發展時期，為盡快建立與之配套的管理體制，以IBM為師，提出“穿美國鞋，不打補丁”，華為在業務高速發展的同時，有瞭一套現成的管理體系可以參照以及照搬，這讓華為在管理上避免瞭許多彎路。華為集團下所有子公司，包括華為終端公司，其組織架構、業務流程、管理流程都直接復制IBM的一套
華為對IBM的大規模學習帶來的一個直接影響是，華為目前的管理體系已是一個相對保守的管理體制，適合一個管理、業務均已成熟的大型公司。華為自己也宣稱，公司不鼓勵大規模創新，事實上，華為目前的企業文化也不再允許大規模的創新瞭。
而華為終端公司，其設計功能、渠道功能、營銷功能、市場功能等諸多功能模塊都尚未健全，如一個初生的嬰兒，亟待發育，需通過大規模的試錯、推倒、重建來完成這一切，但不幸的是，華為終端的企業文化、管理制度、業務流程、獎懲制度等等制度，卻已進入壯年，不僅霸道強勢，而且保守官僚，兩者不可調和的矛盾，將使得華為終端無法脫胎換骨，最終完成其歷史使命。
華為終端亮麗的報表，欺騙瞭外人，遺憾的是，似乎同時也誤導瞭華為的管理層。華為的手機業務，如果脫離瞭運營商的渠道，脫離瞭華為電信設備業務的補貼，其實毫無競爭力可言，然而，華為高層似乎已被華為終端大規模的出貨量所蒙蔽，認為華為手機業務形勢一片大好，進而做出加大終端業務投入的決定，可謂是押錯瞭寶，這對整個華為集團而言，可能是一個影響深遠的戰略失誤。
手機品牌競爭一向可用慘烈來形容。華為如今開始在手機業務佈局，投巨資，打造品牌，自建渠道，然而，華為終端做為一無技術、設計積累，二無渠道優勢，三對市場需求一無所知的屌絲公司，一上來就直接與市場上久經沙場的老手捉對廝殺，結局可想而知。
二）華為人沒有做手機的基因
華為以狼性文化著稱於世，狼性文化包括高壓、紀律、服從、團隊精神、不達目的絕不罷休等等特質。
從某個角度說，既然是狼性，其特質就必然包含瞭許多非人性的要素。在這種文化特質下工作，有個性的人會比較痛苦，如無養家糊口壓力，往往選擇出走。與此同時，在強勢的狼性文化下，適應這種文化的人留存下來，並逐漸構成瞭華為人的主體。這群人往往有著許多相同的特質。也使得狼性文化，做為一個基因，深深植入瞭華為的公司基因中。電信設備業務與終端手機業務的區別在於：
在電信設備領域，客戶其實有限，全球各大電信運營商，幾張A4紙就能列完，客戶需求相對明確，如功能更強大，價格更便宜。在這種情況下，華為的狼性有瞭充分的發揮，一旦認準目標，可以把事情做到極致。而在手機業務領域，華為面對的是數以億計的消費者，華為根本就不知道這些消費者的需求是什麼。一如黑暗中的大海，華為根本就不知道槍口往哪個方向擺。
這是兩種截然不同的業務，以前華為賴以成功的各種基因、特質、制度已經不管用瞭。在電信設備領域，華為曾打過一場遊擊戰，通過農村包圍城市，成功超越瞭摩托羅拉、北電、阿朗、諾西等國際大咖。然而，世易時移，在信息戰的今天，導致華為過去成功的種種經驗、人才、制度，或許將成為華為終端未來成功的阻礙。手機做為時尚消費品，或許永遠隻能通過城市，輻射農村。華為當年靠“農村包圍城市”，贏得瞭電信設備市場。這一幕不會重復在手機業務領域上演瞭。
2013年新年伊始，華為終端在北美舉辦高端新品發佈會，發佈會中，終端董事長餘承東興奮地演示自己的手機不怕水，不怕摔…，讓我們想起瞭中國80年代經常看到的電視廣告模式，如，一輛推土機，壓過一床席夢思。可以看出，華為終端管理層對營銷的理解還停留在非常初級的階段，他們根本就不知道自己潛在消費者的需求是什麼。60年代生人，也許希望自己的手機結實耐用，九十年代生人，對手機期望的最大需求，早就不是什麼結實耐用瞭。如此幼稚的思維方式及營銷手段讓人覺得華為還活著上個世紀。
從華為員工構成來看，大部分人來自農村，這些人聰明，能吃苦，為達目的決不罷休，非常珍惜華為的工作。做為一個群體，農村人更加忠誠、踏實、能吃苦，正是這群人，組成瞭華為的海外開拓先鋒隊，超強的吃苦能力以及生存能力，為華為電信設備海外拓展立下瞭赫赫戰功。
然而，毋庸諱言，一個人的出身背景，直接影響其人生觀、價值觀。而其人生觀，價值觀，將直接影響他對產品的理解。60、70年代生人，假如再加上出生中國農村，往往實用主義者多，完美主義者少。華為可能可以造出世界功能最強大的手機、世界最便宜的手機、世界最不怕摔的手機，世界最不怕水的手機。但是，華為可能永遠也造不出消費者最想要的手機，在華為人的基因裡，多的是責任、集體、紀律，少的是個性、人性以及情趣。曾聽華為朋友說起過一個笑話，“在非洲，幾個華為人把房東在庭院放養的寵物烏龜給燉湯喝瞭，氣得房東堅決要把他們趕走。”華為人之實用主義可見一斑。
理科生、高強度工作、高壓政策、無美學素養，熱衷辦公室政治，試想一下，由具備上述特質的人群所設計、開發的手機，多少顯得有些無趣。
總之，在強勢的企業文化下，華為人對手機的理解與消費者（或人性）理解存在著不可逾越的障礙，即便有天才恰好理解瞭這些東西，也沒有用，華為固有的種種條條框框、制度、流程，將會讓他碰得頭破血流。這也註定瞭華為永遠也無法在手機領域達到更高的高度。
三）以狼性文化為首的華為文化已完成其歷史使命，時至今日，狼性文化已經腐朽，無法再孕育出華為下一段輝煌。
依靠狼性文化，華為才有瞭現在的高度，曾經為華為拔城攻寨的那撥人，現已走向各級管理崗位，這也為他們的管理打下瞭強烈的狼性文化的烙印。然而，當狼性文化不再是針對競爭對手，不再是針對客戶，而是針對自己的同事的時候，狼性文化負面的效應也是驚人的。
例如，高壓管理，人性壓抑；過分強調集體，而忽略瞭個性發展；過分強調規章制度而忽略瞭創造性；當狼性文化一致對外時，可能會展現驚人的戰鬥力，但當狼性文化在企業內部蔓延時，則體現為派系傾軋、人人自危並好鬥、部門墻厚重，玩弄公司政治、官僚化嚴重、辦公室變角鬥場等等。
種種現實表明，華為已不復當年創業公司之勇，不解決上述問題，而加大終端產業的投入，華為終端業務就似一劑毒藥，業務做得越大，其對華為整個集團的毒性就會越大。最後，當華為終端一敗塗地的時候，華為終端業務反過來會影響華為的其他業務，甚至拖垮華為。
與華為大舉佈局終端業務相應成趣的是，業界老大愛立信已終止終端業務，退而深耕電信專業服務。像一部跌宕起伏的武俠小說，武林盟主在將被擊敗的前夜，突然金盆洗手，閉關修煉，十年後，天下江湖由誰主宰誰人可知？電信設備業界的第一名與第二名在企業戰略上的一退一進，顯得尤為意味深長。也許，不經意間，未來十年世界電信設備商的競爭格局亦將由此翻開波詭雲譎的一頁。
我們不妨拭目以待！