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內部員工吐槽：華為終端怎麼辦？ [複製鏈接]

pistan

Teenager I

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電梯直達

樓主

發表於 2013-5-27 11:07:04 |只看該作者 |倒序瀏覽

5月上旬，華為終端公司突然在晚間發送內部郵件，稱萬飚已辭去CEO一職，轉任華為俄羅斯片區擔任負責人。其職位暫由華為副總裁、終端公司董事長餘承東接管。
筆者於上周末飛赴深圳，與多名華為終端在職和離職老員工徹夜長談，本文僅以萬飚轉崗作為一個事件點，從內部員工視角討論華為終端目前遇到的問題，以及對華為終端5條建議。餘承東將今年6月在倫敦發佈的旗艦手機Ascend P6作為其“立命”之戰，但華為終端這次真的能“踩準點”嗎？
萬飚印象
筆者曾於2011年2月在巴塞羅那首次見到萬飚，此時距其從無線業務總裁轉崗隻有一個月時間。萬飚對終端業務了解並不多，所談內容也都圍繞B2C轉型，多系天馬行空，給人感覺比較內斂和謹慎。
最近一次與萬飚聊天是今年3月在深圳華為終端總部，此時的萬飚已對終端業務如數家珍。對於和華為終端董事長餘承東分工問題，萬飚笑稱“自己兩年來一直是內部大管家”，主要分管人事、供應鏈等工作。
對於萬飚的突然轉崗，華為終端內部人士稱“萬飚需要一個上升通道”。華為董事會目前由13名成員組成，萬飚位列第11位。作為華為最年輕的董事會成員，萬飚和其他成員資歷相比缺乏國際市場經驗，按照華為內部的提拔要求，這是萬飚尋求晉升必須補的一課。
對於萬飚此轉崗要去的俄羅斯市場，也是華為目前最重視的片區。華為在歐洲近期被“雙反”調查，而俄羅斯則起到了歐洲市場的“橋頭堡”作用。華為創始人任正非2012年曾親赴俄羅斯市場進行遊說，可見對其重視程度。
“先後做過無線業務總裁、終端業務總裁，現在又去任總看重的俄羅斯片區市場擔任主管，萬飚在內部前途看好”，某華為內部人士對筆者表示。
華為內部員工看終端問題
2012年對於華為終端來說可謂成績和爭議並存的一年，關於渠道、產品運營節奏等問題之前已有業內多篇文章進行解析，本文僅從華為終端多名離職和在職員工視角，摘出三個新的問題點：
1、終端業務受華為集團層面掣肘。不可否認，華為終端2012年品牌推廣存在一些問題，比如由英國廣告集團BBH制作的P1手機廣告在中央電視臺投放後遭業內一致批評。雖然萬飚稱要“勇於試錯”，但近期華為從集團層面成立了整合營銷市場部，向目前輪值CEO徐直軍匯報，華為終端的品牌投放和市場營銷都受到限制。
“B2C營銷竟然必須由B2B業務部門來審核，幾十萬預算層層審批下來，效果與反應速度可想而知，你可以看到P1手機之後華為終端市場營銷再無大動作”，某業內人士對此感慨。
2、華為終端內部整合困難。餘承東“主政”之後，對內部人事結構進行了大調整，之前終端公司一批中高層領導轉崗或離職，同時傳統無線部門一批員工通過轉崗進入，又從三星、摩托羅拉、諾基亞等挖來了一撥業務骨幹。客觀上造成了“終端老兵”、“無線轉崗”和“空降兵”並存的局面。
傳統無線轉崗人員對B2C業務需要熟悉和適應；老終端員工認為被“冷落”士氣不高；從其他國際品牌公司挖來的業務骨幹短時間內難以適應華為的傳統管理方式，在內部又難以調動資源；導致了華為終端2012年在產品運營節奏、品牌和渠道配合等方面問題凸顯。
3、B2C還是B2B？華為終端目前80%以上的手機銷售仍然依賴傳統運營商渠道，但是利潤較低。為提升華為手機品牌和利潤率，餘承東從去年開始嘗試通過電商渠道銷售高品質手機，同時砍掉了超過3000萬部的低端智能手機和功能機業務。這招致了一些運營商終端部門和華為終端內部運營商業務的不滿。
“去年有幾次，老餘都差點”下課”了，和萬總還在華為董事會上進行了專門說明”，一位去年離職的員工在電話裡語氣激動：“你看中興、聯想、酷派等都在跟著華為終端這條路在走，說明這種思路是對的，但內部就是有些人轉不過彎來！”
華為終端怎麼辦？
經歷了萬飚轉崗後的華為終端，突然發現已處於一個外部市場巨變和內部艱難轉型的“十字街頭”。而對於餘承東來說，兩年以來“韓信”未至，現又痛失“蕭何”，華為終端應何去何從？
筆者通過一周的時間整理談話記錄，以及與多名跟蹤華為報道多年的資深從業者溝通，總結其中一些較中肯的建議：
1、華為需要為B2C業務“減負”。作為華為增速最快、最有前途的業務，不應該在B2C “因噎廢食”。華為需要研究的是如何更有效的將投入轉化為回報，以及如何迅速提升B2C業務品牌，而不是按照B2B業務和流程對終端進行各種限制。
“不做事情的人永遠不會犯錯”，無論是小米網絡營銷、OPPO請明星代言、還是步步高ViVO巨資砸電視綜藝節目，開始都冒了巨大的市場風險，也都交了學費。華為過去B2B業務崛起之時充滿了令思科、愛立信都恐懼的“狼性”，如今在B2C業務上更不應該做“乖寶寶”。
2、堅定從外部引入“新鮮血液”，做留得住，用得上。從傳統B2B業務轉崗而來的華為員工忠誠度很高，但無法從根本上進行自我 “B2C革命”。華為需要從品牌、渠道、軟件、產品等方面引入更多的“B2C血液”。
去年從摩托羅拉移動跳槽而來的一位員工對筆者表示，華為雖多年不再提“狼性”，但終端內部管理B2B“烙印”依然很深。一款產品從立項到上市流程需要經過十幾個部門，自己作為“外來人”的新入員工很難調配資源。作為面向B2C的新業務，必須消除“按資排輩”的痼疾。
3、品牌，B2C品牌！對於電信設備出身的華為來說，B2C品牌是個苦差事。兩年多以來品牌負責人換了3撥，導致市場營銷和品牌建設缺乏持續性。
作為B2C業務，品牌要敢於投入，營銷要實時註意熱點事件，要善於利用移動互聯網的傳播方式，同時給一線營銷人員“放權”，充分發揮“聽到見炮火”的員工主動性。
如美國橄欖球聯盟2013年度冠軍賽在“超級碗”球場遭遇停電後，奧利奧公關團隊迅速在Twitter上發佈了“黑暗之中，你仍然可以泡一泡（再吃）”營銷廣告，迅速被網民大量轉發，成為利用社交網絡營銷的經典案例。
4、加強自主電商Vmall建設。華為終端在渠道方面強於運營商、弱於公開渠道，這是個老問題。但華為2012年自主電商渠道（Vmall）在國產手機品牌中做的還不錯。電商的好處是渠道成本低、單機利潤高，見效快，自主電商還可起到拉動B2C品牌的效應。
包括酷派、中興等幾乎所有國產手機廠商今年都將推出自主電商網站，對於華為終端來說，接下來要考慮電商新玩法。除了主打性價比、參與活動送手機，華為自主電商的優勢在哪裡？
5、重新凝聚人心。筆者跟蹤華為終端報道4年，華為員工的表情狀態從自信、到焦慮，再到茫然。
大企業病誰都避免不了，中國企業尤其如此。但作為一個處於高速發展、志在全球前三的終端企業，最寶貴的還是激發自己員工的熱情和歸屬感。華為終端還是一個少年，何來暮氣沉沉？這是華為終端管理者當下最該反思的問題。
Ascend P6成為餘承東“大考”
華為終端近兩年在產品方面進步有目共睹，如P1、D1、D2等在產品設計和制造方面都被業內所認同，但就是感覺在產品運營、渠道建設、品牌營銷等方面“虎頭蛇尾”，每次老是 “踩不準點”。餘承東目前也認識到了這個問題，近期餘承東和其運營團隊已開始各種“造勢”：華為終端將於6月18日在倫敦推出其年內最重要的旗艦機型Ascend P6手機。
華為終端內部人士透露，Ascend P6將采用金屬材質的6.18毫米機身（餘承東稱其為全球最薄），配置4.7寸1280×720分辨率顯示屏，搭載1.5GHz海思K3V2四核處理器、2G RAM+16G ROM，800萬像素主攝像頭與500萬像素前置攝像頭，將運行基於Android 4.2.2的Emotion UI 1.6系統。
在之前的對話中，餘承東將Ascend P6作為對抗三星Galaxy S4、蘋果iPhone 5的旗艦級產品。不過在華為終端內部，更多人將HTC One視為Ascend P6的主要對手。
據悉，Ascend P6已開始量產，預計6月下旬就開始在國內上市，定價在3000元以內。對於餘承東來說，這將是一場在華為終端的“生死時速”，其也自稱“成敗在此一舉”，這同時也是對華為終端品牌營銷、銷售渠道、終端供應鏈的一次“大考”。6月的倫敦，餘承東和華為終端這次會 “踩準點”嗎？