楊元慶：聯想不會拋棄製造，不允許「期貨」存在

雪席

選擇自己擅長的領域，並且進行優勢疊加，通過收購補齊市場和產品空白，這是楊元慶的新製造思維。
從武漢最新的商業中心——光谷廣場出發，驅車約半小時就可以到達聯想最年輕的製造基地——武漢移動互聯網產品生產基地（以下簡稱武漢基地），這片叫做東湖開發區的土地上駐紮的企業還並不多，規模較大的除了聯想以外，還有四五家已經跟隨聯想而來的供應商的廠房，而事實上已經有超過30家供應商跟隨聯想來到武漢，這座人口密集的華中城市將成為未來聯想開拓PC＋市場的製造中心，它將生產供應聯想全球市場的平板以及智能手機產品，設計滿產產能達到1億台（2013年全球手機出貨量突破10億部，而2013年出貨量最高的國產手機廠商年智能手機出貨量也不到5000萬部。
即使在歐美IT企業逐漸離硬件而去，國內捕獲頗多眼球與載譽的小米也是完全的代工模式這樣的背景下，從3年前開始聯想集團董事長兼CEO楊元慶卻決定重拾製造業優勢，希望在兩到三年後打造全球最好的製造型企業，於是有了武漢基地，除此之外還有針對PC製造的合肥基地，以及美國工廠。
熟悉楊元慶的人都知道，他是一個執著和倔強的人，不僅堅決反對飢餓營銷，不賣期貨，甚至對於時下產業里趨之若鶩的互聯網思維都並不跟風，「你們媒體真的應該多去呼籲，不要動不動就互聯網思維。」甚至在已經結束採訪準備起身離開時又停下腳步，特別補充了這麼一句。就在別人都忙着跟互聯網思維扯上關係的時候，楊元慶卻在重建製造優勢，他打的算盤是：與其學別人做自己不擅長的事，不如把自己的優勢進行疊加——從PC產業激烈的競爭中，聯想不但存活了下來，積累了製造業成本管理的優勢，還通過一系列收購把自己的供應鏈體系延伸到了全球。剩下的就是在這些已經成型的全球化製造型企業的框架中擴大市場和產品種類。
聯想的這套路徑並不是一路伴隨讚譽，非議之聲從聯想收購ThinkPad以來就沒有間斷過，但是聯想也在不斷證明着自己的選擇和戰略是正確的，根據最新發佈的財報顯示：2013財年聯想市場份額達到17.7%，PC銷量上升5%，而同期整體行業下降8%。

製造之基
已經加入聯想8年的高級總監朱明明是整個移動設備生產的負責人，廈門與武漢兩個工廠都歸他負責，雖然與楊元慶的直接接觸並不多，但是曾經在跨國代工企業工作的他，與楊元慶的基本判斷是一樣的：在電子行業里自己沒有製造能力，肯定受制於人。從PC時代走過來的聯想很清楚製造能力意味着什麼，「由於某個代工廠的問題，曾經我們ThinkPad一個系列的產品都差點兒停掉。」在朱明明的記憶中，這樣的案例太多了。接手移動設備製造后，這樣的麻煩也經常遇到，比如當時頗受歡迎的A60，就是由於三星的屏幕斷貨，令聯想的供貨時間延遲不少。
沒有製造，受制於人，擺不平產業鏈影響最終銷售的故事在電子製造行業里時刻上演着。
而曾經供職於代工廠的朱明明不僅深諳其運作模式，也很清楚自造比例對於一家品牌電子廠商的意義，「代工廠不會過多的投資在創新和製造上的，一切都是出於成本的考慮。」進入聯想之後，他成為了聯想打造製造型企業的見證人：「現在武漢廠的所有生產線都是最先進的，包括測試，這是代工廠不能比的，另外就是在整個工廠管理，以及與供應鏈前後端的對接方面我們也是積累了豐富的經驗。」在朱明明看來，如果沒有自造這一塊，那麼很容易被產業鏈里的供應商欺負，這裡面「陷阱太多」。
楊元慶堅持製造的理由還不僅僅如此，如果看過PC廠商過去5年的歷史不難發現，即使說製造是品牌電子廠商安身立命之基也不為過。
PC業曾經的一匹黑馬——台灣PC廠商宏碁，原本也有機會坐上PC業的第一把交椅：2007年先後併購歐洲PC廠商PackedBell和美國PC廠商Gateway，在聯想收購ThinkPad后那段黯淡的日子裡，站在舞台中央的正是宏碁，並且一度差點兒登頂PC第一的寶座。不過，宏碁的躥升以2012年贊助倫敦奧運會為終點，自此之後徹底遠離了第一的寶座。
宏碁當紅的同時，2009年聯想「楊柳配」重新出山，拿出了「保衛＋進攻」的雙拳戰略，重拾國內PC市場，鞏固住大本營。外界對於宏碁隕落的分析有很多版本：趕走了開拓歐洲和國際市場的功臣蘭奇（此後蘭奇加盟聯想成為了聯想開拓國際市場的功臣，並任職至今）；專註於上網本失去了PC主戰場；沒能第一時間跟上移動互聯網轉型的步伐。
而在楊元慶看來，擺脫掉製造才是動了PC廠商根基的關鍵。
歐美廠商走向OEM和ODM是必然，由於製造業成本過高，先是將工廠搬到中國，發現管理遠在中國的工廠也行不通，徹底剝離了製造改為外包。這一轉變令歐美PC廠商將其利潤池一分為二：生產和品牌營銷。原本，外包可以降低成本，但是隨着PC行業利潤越來越低，兩個利潤池被同時攤薄，選擇外包之路的廠商日子變得難過。而逐漸加大自造比例的聯想認為：本身作為中國企業管理製造業本是自己擅長的，沒必要將利潤池一分為二。所以聯想的業務模式是自造＋外包，並且一路將這種模式延續下來，武漢與合肥廠的成立也是延續了這個思路：加大筆記本電腦和手機、平板產品的自造比例（此前，聯想台式電腦全部自造，筆記本外包比例較高，移動設備自造外包各佔一半）。
楊元慶認為正是做了這樣的選擇，聯想在過去的5年裡能夠超越對手。「自主製造首先有靈活性的優勢，除了針對消費者可以定製產品外，針對企業用戶每個訂單都不同，也可以提供定製產品，而且企業訂單有交付時間，需要供應鏈有相當的彈性，如果不是自造很難滿足他們的需求。還有很重要的一點就是OEM和ODM這種方式嚴重製約了品牌企業的創新。」由於遠離了供應鏈，很多品牌廠商並不知道下游廠商的創新進展，正是由於沒有拋棄自造聯想才能做出Yoga這樣的創新產品，由於清楚下游供應商能夠提供轉軸這樣的零部件使PC和平板實現變形，聯想才能拿出終極產品。
不舍製造的另一個好處就是有機會打磨自己的供應鏈能力，在今天無論是PC還是移動設備早就不是單純的產品競爭，能否縱貫整個產業鏈才能成為最終的玩家。在這裡，蘋果無疑是最高段的玩家，它甚至能夠引領下游廠商創新，並且預判市場將囤積壟斷零部件。三星的成功也同樣由於在供應鏈上有所布局。
朱明明講的案例有力印證了楊元慶的說法：「VIBE Z當時作為聯想躋身智能手機高端市場的旗艦產品，第一個月要衝40萬台的供貨量，這是一個涉及到與前端供應商的協調，後端研發對接的系統工程。如果沒有自造的這個環節很難去實現，供應商有時候比我們還複雜，要按照我們的計劃去做準備。」
在如今核心零部件供應有限，優質生產資源稀缺的環境里，賣不賣期貨或許並不是品牌廠商主觀決定的，而是客觀現實造成的。不賣期貨可以看作是楊元慶對於互聯網思維「不解風情」，但另一方面也意味着他對聯想製造的信心。
製造不僅僅幫助聯想在這個產業里倖存下來，甚至能夠幫助聯想打開新的市場。
距離武漢基地18000公裡外的美國北卡羅來納州首府羅利，也擁有一座聯想工廠，不過與武漢巨大的製造能力不同，這裡只有兩條筆記本電腦組裝線，僅僅佔用了大概1/4的工廠空間，偌大的工廠里墨西哥裔與亞裔工人正在組裝線上有條不紊地組裝ThinkPad，管理者Jeff卻是個不折不扣的美國人，不難看出這個工廠更多的職能是一個服務於北美市場的物流和倉儲中心，真正服務北美的生產心臟位於墨西哥，特別之處是這裡的所有產品都會貼上「美國組裝」的標籤，並且供貨給美國的大學和其他政府機構，在工廠的一角還有一台機器，可以為定製這些產品的機構打印logo，打印的款式有七八種之多，顯然聯想還是頗費了幾番心思。
這個象徵意義大於製造意義的「工廠」是楊元慶與美國政府對話的窗口，也是打開美國市場大門的機會。雖然收購了ThinkPad，但是北美的政府和機構訂單並沒有流入聯想的口袋，而是轉給了HP和戴爾。隨後的多年，聯想在北美市場都沒能打開局面，但是這塊巨大的市場一直都是聯想必須要去攻佔的。中國IT企業在美國做生意有多難？以安全為由，華為、中興遭遇的各種調查、訴訟就可以窺豹一斑。華為聘請美國人做CEO依然無效，美國政府的態度很明確：想進入這個市場，事情沒那麼簡單。
羅利工廠正是楊元慶敲開北美市場的關鍵，這裡的筆記本電腦大多數供給公共機構以及院校，這意味着原來被擋在門外的聯想已經打開了一條門縫。根據財報顯示，楊元慶的策略開始奏效：2013年第四季度，聯想在美國個人電腦銷量方面超過蘋果位列第三，市場份額達到10.8％。
無論是在產業里站穩腳跟，還是打開新的市場大門，製造都成為了聯想的基石。而隨着規模的擴大，這塊基石越發的穩固，楊元慶開始藉助這種規模化的製造優勢征戰國際市場，以及新的PC+領域。而方法則是收購。

收購的底氣
楊元慶正在按照自己的邏輯為聯想的明天做打點：在短期內，僅僅依靠創新，聯想是很難打敗美國廠商以及鄰國三星的。但是說到管理製造業和供應鏈運營的能力，聯想卻誰都不怕——這的確是一塊毛利率並不高的市場，然而在一片「學習小米」、「拋棄生產線」的聲音之下，製造業的生意總要有人去做，聯想經歷了最難消化的ThinkPad不僅僅填補了在國際市場的空白，也將自己的供應鏈觸角伸向了全球，隨後的兩起有市場針對性的收購就顯得得心應手。正是看準了這一點在PC實現了規模效應之後，又在移動設備以及針對企業級的x86服務器兩個領域相繼出手。
而這一切的根基正是建立在楊氏不舍製造的思維邏輯之上。
2014年的大年三十，聯想把一眾媒體聚集到位於北京上地十街的辦公大樓，召開神秘的發佈會，收購Moto的消息其實已經在午夜時分瀰漫開來。隨後等待聯想的是毀譽參半的各種點評，在很多時候楊元慶的執著被看作是一意孤行，當年收購ThinkPad如是，如今買入Moto也如此。
先是自身經營慘淡，品牌、銷量走下坡，其後是出售給谷歌，在專利方面被盤剝一空。這樣的Moto到底還有什麼價值？發佈會還沒結束，港股開盤，聯想股價下跌，楊元慶倔強的一面又展露無遺：這一點我們早就料到了，不期望市場如此快速的理解這次併購的意義，年後再看！
楊元慶很清楚：Moto能夠幫助聯想打開通往北美運營商的大門，否則聯想就只能在水深火熱的中國市場和眾多競爭對手拼個你死我活，收購Moto還能夠令聯想成為谷歌的「座上賓」，在專利上得到谷歌的庇護，否則很難想象在接下來的4G時代，缺乏積累的聯想會遇到更多麻煩。
究竟是市場太短視，還是楊元慶太執著。有時候時間會給予最終的答案，雖然在「只爭朝夕」的互聯網速度中，有些決策在當下會被看作是不明智，但是將時間的軸線拉長答案自然清晰。
自2006年完成對ThinkPad的收購后，聯想蛇吞象的收購就一直被廣為詬病，並沒有太多的國人為一個國產品牌併購了PC產品中的集大成者——ThinkPad而歡呼雀躍，反而不看好之聲此起彼伏，這種聲音一直持續到2008年，而聯想2008～2009年間連續三個季度的虧損似乎也從業績上印證着輿論的這個判斷。其時，IBM拋售PC是因為自身要向軟件轉型，而PC業整體已經略顯疲軟，特別是歐美PC廠商。在這樣的背景下，大多數人讚歎IBM拋售的遠見，諷刺聯想接盤的愚蠢。
不過，作為力主收購的人，楊元慶並沒有被淹沒在「收購失敗」、「收購導致深陷虧損泥淖」的聲音中。2009年2月，聯想終於請走了阿梅里奧，楊元慶重回第一線任CEO，柳傳志復出坐鎮董事長。正是在「楊柳配」提振了資本市場的信心，聯想集團重回正軌，制定「保衛＋進攻」的雙拳戰略，以及對ThinkPad的消化已經徹底完成的多層因素作用下，聯想扭虧來得很快，2009年第二季度就實現了盈利接近6000萬美元。
實現扭虧后的楊元慶繼續如法炮製：先後收購日本電腦商NEC和德國電腦製造商Medion，儘管歐美廠商仍然在甩掉製造業的大趨勢下，但是這一次諷刺的聲音弱了不少，以當時聯想的體量去做這兩樁收購再用「蛇吞象」顯然是不合適的。
楊元慶並沒有雷軍的糾結，他不是互聯網思維的擁躉，畢竟PC時代里，他就已經堅定了「不舍製造」的業務模式，他不允許在當今生產力充沛的年代裡還存在「期貨」，當機立斷，在廈門外再建造一個生產移動設備的基地，於是前文所述的武漢基地應運而生，整個建造過程出奇的迅速——不到一年半的時間實現第一期投產。

互聯網基因？
世界終究還是物質的，不是虛擬的，物質的就不可能離開製造。對於這樣的基本判斷，萬科的王石與楊元慶是一致的，對於小米取代萬科的說法王石這樣回應：如果資本力量已經把你的行業拋棄（這種境遇與PC行業如出一轍），那你只能希望虛擬行業要落地首先選你，小米落地仍然需要代工，而這是最差的情況。
總要有人去蓋樓，也總要有人去造PC，但當所有人都需要找人代工的時候，優質的生產資源就成為了王石所說的「首先選你」的理由，而那時候決定價格的或許就成為了這種資源的擁有者。當然，這只是堅決不擁抱互聯網的代工廠之路，在王石看來：淘汰你的不是互聯網，而是你不接受互聯網，是你不把互聯網當成工具跟你的行業結合起來。最終淘汰你的還是你的同行：他們接受了互聯網，把互聯網跟自己做的事情結合起來，淘汰了你。
不做期貨的楊元慶並不意味着抵觸互聯網，否則他就不會在各種公開場合和發佈會上不遺餘力地為「茄子快傳」站台。很多人，包括聯想員工眼中的楊元慶都是嚴厲的，「說到做到」是他常掛在嘴邊的，不過在一個地方他收起了自己的嚴厲，面對本刊記者「茄子快傳的誕生是不是你放權的結果」這個問題，楊元慶笑得很得意：「這個你還真說對了，這還真是我的貢獻。這個事情我一開始頂着很大的壓力，LEC（聯想執行委員會）里有一些老外總覺得賀志強的地方（聯想研究院）不透明，老是藏着掖着點什麼，因為不能把所有經費講清楚。後來是我把這裡面的意思在LEC講清楚：要鼓勵創新。」楊元慶很清楚這代表的是聯想的未來，不能被短時間的經費明細卡死。
至於放權的結果，也是出乎所有人意料的：在楊元慶不知道的情況下，聯想具備了自己的互聯網基因。
這場自下而上、無聲無息的基因突變發端於兩年多以前。陳少為（茄子快傳研發負責人）那時還在研究院體系下做樂OS，當時移動互聯網已經開始席捲整個IT行業，身處其中的陳少為和王輝（茄子快傳產品負責人）也能明顯感覺到：世界不一樣了！
隨着聯想組織結構調整，陳少為和王輝被劃分到了一個叫做「端到端生態系統」的新部門，也迎來了新的領導——外腦陳宇（聯想集團VP，安卓生態系統與移動終端事業部軟件產品總經理）與來自聯想的常程（聯想集團VP，安卓生態系統總經理）。
作為聯想研究院的元老，常程同樣面臨轉型，如果他自己無法完成思維的徹底轉變，那麼他所帶領的團隊很難有大的突破。筆者曾經在常程「換腦」時和他有過一次交流，那時頗為躊躇的他，原來是在醞釀一次變革：將原來的的樂OS大系統拆分成小團隊：樂安全、樂關聯（後來的茄子快傳團隊），並且鼓勵所有團隊面向開放市場。而陳宇本就來自互聯網公司，對於這一切也是重要的發起和力挺者，「那時候他（常程）就告訴我們別再像以前樂關聯一樣求着BU（業務部門）給你預裝，要拿到外面真正的開放市場上，讓市場決定你是ok的，再拿回來聯想自然會裝。」陳少為回憶道。
他又指指陳宇的總裁辦公室方向接著說：「還有他們進來之後，帶來新的思路，新的方式，我這兩年學到的東西比在聯想前10年的都多，這兩年思維上的轉變比聯想前10年也都多。」
陳宇深諳互聯網產品經理的玩兒法，而常程那時的劇變則被團隊和合作夥伴稱為給腦袋「刷了遍系統」。王輝和陳少為作為親歷者雖然也經歷了轉型之痛，不過更慶幸有這樣的變化：從原來研究院的一顆螺絲釘，到可以對一款產品擁有最高話語權的產品經理，這種變化激發了他們的熱情，而茄子的誕生正是這股熱情下的產物。
在陳宇看來一切的轉變幾乎是毫無阻礙的，

「過去的兩年多裡面我們推動了很多轉型。從最開始沒有產品經理到現在產品經理模式。最初只有一個樂OS，所有東西都是一個樂OS，研發團隊是隱藏在BU後面的；後來我們把它拆成一個個小的產品，再到後來我們每個產品它都有一個獨立的團隊去跑，並且衝到BU前面，直接面向開放市場和用戶。」

目前該部門內有10多個產品團隊，但每一個產品團隊都如同一個互聯網公司。這樣的組織結構徹底打破了傳統的聯想團隊研發、產品、運營分離的模式。據陳宇介紹：「從彙報關係上講還存在着聯繫，但是從實際工作來講，他們就像一個小公司一樣自己在跑。」
獨立就意味着全新的玩兒法，陳少為說：「我們做軟件，糾結的就是在聯想設備上，總覺得會有局限。只要把思維放開，把聯想當做一個渠道，自己變成一個小團隊，視野就不一樣。」脫胎於樂關聯團隊的陳少為和王輝，成為了茄子快傳的掌門人，在一次團隊建設中，他們意外地發現了互傳照片的這一需求，於是開始做相應的開發，樂關聯團隊徹底實現轉型：而這款從名字到標識都毫無聯想標籤的產品甚至沒有第一個選擇聯想手機進行實踐。
變革在內部高層被認可和熟知，源於楊元慶對茄子快傳的表揚。在一次會議上，他點名說：「有個茄子快傳的應用還不錯，不知道誰做的啊？」陳宇則得意地告訴他：「是我們做的。」由此楊元慶成了茄子的深度用戶，也會提各種意見給開發團隊，不過他的很多意見並沒有被採納，「他的意見有時候並不代表大多數用戶，所以不採納很正常，不過一鍵換機這個功能的完善有他的功勞，那時候不太穩定他提了好多反饋，還特別叫我們團隊的同事去他辦公室，一起對着手機討論。」令陳少為和王輝欣慰的是，即便茄子快傳進入了楊元慶的眼帘，但他們依然是茄子快傳的最高負責人。
讓楊元慶鍾愛不已的「茄子」如果是一個開端而不是偶然，那麼聯想的未來將是可期的。
聯想明天能否繼續站在產業的風口浪尖上，取決於非PC業務的表現，這一點在柳傳志振臂一呼時就已然清晰，其後楊元慶提出的PC＋更是強化了這個戰略，但是到達的路徑究竟是什麼，就成了最關鍵的問題。
製造PC以外的硬件產品固然是路徑的一條，更注重軟件和應用產品或許是另一個選擇。
再來繼續看茄子的故事，據王輝介紹茄子快傳有20個語言版本，在Google Play的評分達到了4.4分，這是一個很不錯的成績，「我們在孟加拉特別火，少為特別得意。」坐在一旁的陳少為露出一絲狡黠的笑，以前坐在研究院的辦公室里，恐怕他們永遠也體會不到這份喜悅與奇妙之處。
聯想作為一家硬件廠商，是經歷了幾度春秋的周折，付出了怎樣的艱辛才建立了全球化的供應鏈以及渠道、營銷體系，但是茄子快傳僅憑25人之力就捕獲了國際化用戶的心，這種全球化滲透和傳播比硬件產品要快速和便捷的多，如果聯想能夠加以重視和利用，未來的想象空間又大了不少。最近，聯想推出小新筆記本電腦，與以往新品發佈不同的是，小新筆記本第一次嘗試全部在互聯網線上完成調研、推廣、上線、預約、銷售整套銷售流程。聯想中國區CMO魏江雷表示：「小新是一個產品線的名稱，是一個產品品牌。小新代表的是特別貼近互聯網的產品設計理念。如果從品牌思路來講，小新是一個品牌，未來會出二代、三代，它是一個系列的品牌，會有很多周邊的產品也叫小新，圍繞着同樣的思路和思維方式去提供一個超越客戶期望值的產品。」
無論做智能手機還是做平板，聯想給人的印象一直都是「太硬了」，茄子快傳以及整個互聯網體系才是聯想轉型目前最為寶貴的財富，這一點連聯想自己恐怕還沒有意識到，但是一旦轉變發生會倒逼着整個系統做改變，小新筆記本就是改變中的一例，其帶來的影響很可能是比品牌年輕化、擁抱新媒體等等行為更深遠的。擁有製造業之基，藉助互聯網的手段，這可能是聯想未來保持住PC寶座、PC＋戰略成功的關鍵。（文/張思）

《商業價值》對話楊元慶
Q 如何看待所謂的互聯網思維對聯想的影響？
A 我覺得有好的地方，該學習的地方，比如說營銷模式，你叫粉絲經濟也好，在我看來的話，所謂的粉絲經濟，其實最後還是一個品牌經濟。有品牌才能夠吸引粉絲，什麼鑄就品牌，或者品牌的什麼內涵能夠吸引到消費者呢？我覺得最後還是兩點，一點是產品，一點是關懷。
至於互聯網電商，根本作用就是提高效率，降低成本。其實這是我們的強項。因為，我們曾經經歷過這個，2004年的那會，我們受到戴爾的衝擊非常大，戴爾直銷的模式的衝擊非常大。我們在那個時候就開始一方面向他們學習，但是我們也不是一味的拷貝，我們獨特地創造了在PC領域裡面的雙業務模式，我認為戴爾的這個模式針對關係型客戶行，但是針對交易型客戶不行。後來的事實也證明了，戴爾到後來也試圖進入到渠道的這個領域裡。但是，它的機型反倒是不太容易去做到那一點。但是我們的雙模式就是做得非常成功，所以這就是我們怎麼在互聯網時代去應對。
但是通過互聯網的渠道收集用戶的反饋信息，這一點毫無疑問，我們是應該吸取加強的。同時，我們看到現在互聯網的一些做法，其實聯想做起來是有擅長的。你比如說用戶喜歡個性化的東西，限量版什麼的，這個對於大規模的生產製造，這個它不會做到。但是由於聯想是自主製造，所以這部分反倒可以變成我們的一個優勢，我們可以推出很多限量版、個性化的東西。
但是有些東西我們堅決不選，我們會堅持。我們不忽悠客戶，我們絕對不搞飢餓營銷，我們絕不搞期貨，我們絕不搞加價營銷。就是像這樣一些東西，我們一定把這個聯想做到今天這樣為止，我覺得成功的最重要的一個要素就是誠信，我們永遠不會丟掉這個誠信，而且我覺得現在在中國的這個社會上，最需要的，也最缺失的就是誠信。所以在這個方面的話，我們不會丟棄我們的原則。
Q 聯想堅持在製造方面投入，原因是什麼？
A 隨着個人電腦的競爭越來越激烈，利潤越來越低。如果還是營銷、製造兩個利潤池子，每一家都會很辛苦。由於我們是一個中國的企業，而聯想又擅長管理這些生產製造，我為什麼要把一個利潤池子分成兩個呢。所以我們就在一起，在一起的話就更加對那種外包的這種業務模式造成了很大的衝擊。
這也就是為什麼在過去的五年裡，我們在PC的這個領域裡面，在行業裡面節節勝利的原因。因為我把兩個利潤池子給放在一起了。跟惠普、戴爾、宏基啊這些廠商在過去的幾年裡面走的是反方向的路，他們把自己的生產製造給分拆出去了。自主製造還有優勢的，比如靈活性，其實這個靈活性在更大的程度上還是針對企業客戶來講的。企業客戶他們要的每一個訂單都是不一樣的，其實都是定製的。然後企業要求的交付時間也是非常的不同的，需要我們的供應鏈有相當的彈性，相當的靈活性，所以我們的自主製造對於滿足我們這些客戶的需求，滿足市場的競爭的話是帶來大大的好處。
第三點的話就是對創新的好處，這個我不知道以前你們聽沒聽我講過，實際上這種OEM、ODM的方式，嚴重地制約了這些品牌企業的創新。就是他們在把這個生產製造外包的同時，其實也讓自己失去了創新的火花。
Q 如果沒有不舍製造的決定，就不會做出Yoga這樣的創新產品？
A 做不出來，因為到後來的話，這種PC廠商的話不僅不做製造，他連研發也沒有。因為那些OEMODM的企業，再延伸一下又增加價值了，把開發也給他拿過來。
所以，這些企業就變得非常的慵懶，沒有創新的動力了。因為他不做生產製造，他不接觸上游零部件的廠商。所以零部件廠商有什麼新的技術，有新的發展，他們就變得非常的麻木，而對於我們來說的話，由於我們直接接觸上游的供應商，所以我們對他們的趨勢非常清楚，甚至我們在一些部件上，我們也想要在哪些方面有突破，我就直接跟他們要求，或者共同的研發。所以我就藉助我的這種模式就把創新的環節給打通了，這個跟剛才講的互聯網模式有異曲同工之妙。
Q 未來產業鏈這塊會做一些補足嗎？
A 我們肯定會越來越深入，但是我覺得，一是要做自己擅長的，二是要做能夠最抓住客戶這個需求的。抓住他們痛點去突破，我覺得只要能夠給客戶解決問題就是核心的東西，我們不要老說什麼芯片，什麼操作系統，這些才是核心的東西。我覺得，現在我們更多的應該問客戶。
Q 很多IT企業都沒能基業常青，包括曾經出售PC業務給聯想的IBM也遇到了自己的問題，聯想怎麼看待基業常青？
A 這是很不容易的，做一個百年老店更難。第一個層面是明確創新的範疇，第二個層面就是機制和體制保障，包括組織的保障。第三個層面就是文化，這個文化的話，是怎麼在聯想創新，持續創新上有保障的話？比如戰略和業務模式的調整，這個不是說是我們今年遇到的互聯網的競爭，我們才會去想。聯想是每年都在調整我們的戰略，每年都在調整我們的業務模式，我們也幾乎每年都在調整我們的組織結構。
Q 聯想是否也關注硅谷的創新趨勢？
A 這也是我們現在不足的地方，因為過去我們在硅谷沒有點。所以我們一直對硅谷的情況不那麼了解，我一直跟老賀說，要深入下去，所以現在我們已經開始有東西，最近買了指紋識別的一家公司，才幾個人的一個團隊，但是有核心技術。但是就從這開始，我們下面會在硅谷有越來越多的人，尤其是在我們完成了對摩托羅拉和IBM服務器的收購之後，我們大概在那也會搭幾百人的團隊在那裡面，到時候我覺得對硅谷創新的公司也都可以有更多的了解。
其實不光是硅谷，我們現在跟以色列的合作也是非常多，非常的深入。將來有些技術和產品的話，都會是和以色列公司來合作。
Q 茄子快傳的誕生是你放權的結果么？或者是你怎麼給他們營造的氛圍？
A 這個你還真說對了，這個還真是我的貢獻。這個事我其實一開始還是有很大壓力。因為我們是LEC有一些老外，大家老覺得賀志強的地方不透明，他老藏着掖着點什麼，因為你不能把所有的經費給他講清楚。後來我就索性就在這個LEC裡面講清楚，我覺得這是鼓勵創新很重要的做法。後來大家就都能夠接受，所以這個現在就不會是太大的問題。
Q 現在聯想內部也有產品經理，按照互聯網公司的模式在做，出於怎樣的考慮？
A 你這個反正也算是機制，也算是文化。就是我們在內部，鼓勵內部創新，我們甚至是拿出了很多的資金，這也是現在錢等項目，我跟賀志強一天到晚在嘮叨的事情。我們早就立了一個億，我說錢都不算什麼，可以再加。但是不管是內部還是外部，對吧，你給我找這些有點子，有主意的公司，然後給咱們去做。
Q 聯想過去的30年你有沒有對它做一些總結，能否劃分為幾個階段？
A 1994年之前，聯想基本上是一個以代理國外品牌的分銷商
1994年～2004年我們是自主的品牌，但是主要是集中在PC上面，只是在國內市場的一個品牌。
2005年到現在的話，讓自己的品牌從一個中國品牌變成一個國際品牌。
從現在開始第四個階段，我們希望在未來的10年裡面能夠給聯想增加更多的增長的機會，而且你也可以說是一個在IT領域裡面多元化的發展的階段。所以我們就是有剛才PC＋裡面＋號的戰略。
（關注更多鈦媒體作者觀點，參與鈦媒體微信互動（微信搜索「鈦媒體」或「taimeiti」））

{誼}

感謝樓主

gaiful

呵呵,明白了

appson

哈哈,有意思~頂頂 ，繼續頂頂。繼續頂哦  

frankyhui

看看好不好看

Derek_Me

幫你頂，人還是厚道點好

easonchan

加油站加油

andykom28

要是能加精華就好了

{誼}

觀看中  

yan4327

謝謝樓主啊！